在眾多的數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究中，無(wú)一不提到一個(gè)重要觀點(diǎn)：“一把手工程”，也有越來(lái)越多的董事長(zhǎng)、CEO重視起這項(xiàng)工作。國(guó)務(wù)院國(guó)資委更是在文件中明確提出，“要實(shí)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型一把手負(fù)責(zé)制，企業(yè)主要負(fù)責(zé)同志應(yīng)高度重視、親自研究、統(tǒng)籌部署，領(lǐng)導(dǎo)班子中明確專(zhuān)人分管，統(tǒng)籌規(guī)劃、科技、信息化、流程等管控條線(xiàn)，優(yōu)化體制機(jī)制、管控模式和組織方式，協(xié)調(diào)解決重大問(wèn)題。”上海市委市政府要求企業(yè)一把手簽訂《創(chuàng)新使命責(zé)任書(shū)》，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期考核中。可見(jiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)一把手工程已成為基本共識(shí)，并得到高度重視。
那么，為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程?一把手在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中到底起著什么樣的作用?一把手該如何帶領(lǐng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型走向成功?
一 為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須是一把手工程?
1、成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例，都是一把手工程
埃森哲咨詢(xún)公司針對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型做了一項(xiàng)研究，對(duì)400多家成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)的企業(yè)家進(jìn)行了跟蹤式訪(fǎng)談，得出關(guān)于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的相關(guān)結(jié)論，其中最為核心的一點(diǎn)就是：數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)作為“一把手工程”實(shí)施，某個(gè)部門(mén)或者某個(gè)范圍內(nèi)的“小打小鬧”是不會(huì)成功的。
科銳國(guó)際《中國(guó)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考與行動(dòng)》報(bào)告發(fā)現(xiàn)，“較為成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，約一半都是由CEO直接負(fù)責(zé)的。一把手的參與程度，很大程度上影響了數(shù)字化轉(zhuǎn)型能否取得好的成效。”在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)先組企業(yè)中，50%由CEO直接推動(dòng)。而對(duì)照組企業(yè)僅有33%由CEO推動(dòng)。
2、數(shù)字化轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性、全局性組織變革，必須一把手親自引領(lǐng)
在做信息化的時(shí)候，我們也會(huì)經(jīng)常聽(tīng)到“一把手”工程的說(shuō)法。但在信息化中，一把手是支持作用。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，一把手僅僅提供支持是不夠的。數(shù)字化的轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)深刻的、復(fù)雜的系統(tǒng)性變革，“三分靠技術(shù)、七分靠組織”，需要構(gòu)建新的愿景、新的文化、新的組織架構(gòu)、新的人才、新的制度，這些組織方面的變革只有一把手下定決心來(lái)推動(dòng)，才有可能成功。因此，一把手要引領(lǐng)、要以身作則、甚至親力親為，親自領(lǐng)導(dǎo)組織變革，才能克服巨大的組織惰性，讓數(shù)字化真正落地。
只有一把手能夠站在全局的視角，從更高的角度看待企業(yè)發(fā)展，引領(lǐng)組織變革，而任何一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人或IT部門(mén)都很難牽動(dòng)全局性的變革，無(wú)法承擔(dān)這一重任。這也是數(shù)字化和信息化的很大的不同之處。正如約翰·科特所言：“如果變革涉及整個(gè)公司，CEO就是關(guān)鍵;如果只是一個(gè)部門(mén)需要變革，該部門(mén)的負(fù)責(zé)人就是關(guān)鍵。”
三一集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功離不開(kāi)董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根的親力親為。三一集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略概括為“1+5”，其中“1”指的就是一把手躬身入局。美的方洪波則認(rèn)為，數(shù)字化應(yīng)該是CEO，而不是CIO、CTO要考慮的問(wèn)題。數(shù)字化的推動(dòng)一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠(yuǎn)推不動(dòng)。一把手想推，再大的困難也會(huì)解決。當(dāng)年華為請(qǐng)IBM做管理咨詢(xún)，別人根本推不動(dòng)，最后是任正非親自推動(dòng)才獲得成功。
3、數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要大手筆投入，必須要有一把手資源上的支持
數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要投入大量資金，IT系統(tǒng)的升級(jí)可能要花費(fèi)數(shù)千萬(wàn)甚至億級(jí)資金投入，但轉(zhuǎn)型的周期長(zhǎng)、見(jiàn)效慢，成效具有高度不確定性。這時(shí)候必須要靠一把手拍板決策，敢于犧牲短期利益，站在公司層面，調(diào)動(dòng)一切資源，大膽的、持續(xù)的為數(shù)字化轉(zhuǎn)型配置資源，包括資金、人才、設(shè)備等，只有一把手有這個(gè)決斷力。
居然之家董事長(zhǎng)汪林朋曾說(shuō)“數(shù)據(jù)是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，決定轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在資源分配上必須獲得優(yōu)先權(quán)，數(shù)字化部門(mén)必須獲得人才和資源的優(yōu)先話(huà)語(yǔ)權(quán)。”三一董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根認(rèn)為“到現(xiàn)在為止，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，我們還積極進(jìn)行了上百億的投資。這兩三年屬于蟄伏期，是試錯(cuò)填坑的過(guò)程，但成效還是很明顯的”。三一集團(tuán)設(shè)置了大步快跑，大膽試錯(cuò)模式，由董事長(zhǎng)親自牽頭，為每一個(gè)事業(yè)部、子公司設(shè)定數(shù)字化預(yù)算，不但要求他們要“全部花完”，還對(duì)資金是否花到刀刃上有所要求，即所有的投入必須能夠在最長(zhǎng)5年內(nèi)收回成本。
4、數(shù)字化轉(zhuǎn)型觸及到多方利益，需要一把手強(qiáng)力推動(dòng)
哈佛商學(xué)院教授約翰·科特在《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書(shū)中，給變革下了定義：變革是指企業(yè)進(jìn)行新技術(shù)應(yīng)用、重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、流程重整、兼并收購(gòu)、業(yè)務(wù)重組、企業(yè)為增強(qiáng)創(chuàng)新能力而進(jìn)行的嘗試及文化改變等活動(dòng)。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵不在于數(shù)字化，而在于轉(zhuǎn)型、變革。變革的本質(zhì)是利益的重新分配，涉及到所有利益干系的責(zé)權(quán)利重大改變。任何的轉(zhuǎn)型、變革都會(huì)給員工帶來(lái)不適應(yīng)性，會(huì)產(chǎn)生巨大的變革阻力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是如此。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是全面而系統(tǒng)的變革，從高層領(lǐng)導(dǎo)者到基層員工都涉及其中：數(shù)字化工具的應(yīng)用需要改變員工固有的工作習(xí)慣;業(yè)務(wù)重構(gòu)讓不同部門(mén)之間產(chǎn)生利益沖突;數(shù)據(jù)集成需要各部門(mén)貢獻(xiàn)數(shù)據(jù)、打通部門(mén)壁壘;高薪聘請(qǐng)數(shù)字化人才可能會(huì)威脅到老員工的地位……這些必然會(huì)觸動(dòng)多方的利益。如果沒(méi)有企業(yè)一把手的強(qiáng)力推動(dòng)、決策支持、通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新平衡利益、協(xié)調(diào)矛盾，這些復(fù)雜的利益關(guān)系是難以協(xié)調(diào)的，而這往往會(huì)導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗。
二 一把手如何推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型?
既然企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程，那么一把手需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)推動(dòng)轉(zhuǎn)型成功?一把手需要具備哪些特質(zhì)、能力呢?
管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是“提升個(gè)人愿景到更高的境界，提升個(gè)人績(jī)效到更高的標(biāo)準(zhǔn)”。領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者如何把價(jià)值觀化為行動(dòng)，把愿景化為現(xiàn)實(shí)，把障礙化為創(chuàng)新，把分裂化為團(tuán)結(jié)，把冒險(xiǎn)化為收益，從而不斷激勵(lì)他人自愿地在組織中做出卓越成就。
對(duì)企業(yè)一把手來(lái)說(shuō)，數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力是數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出的新的要求，是帶領(lǐng)組織成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力，既包括傳統(tǒng)的、基本的領(lǐng)導(dǎo)力，也新增了一些新的能力要素，包含數(shù)字化轉(zhuǎn)型特有的領(lǐng)導(dǎo)力。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，一把手不僅需要有前瞻性思維、對(duì)數(shù)字化足夠重視并主動(dòng)學(xué)習(xí)，有決心有耐心有勇氣，更要腳踏實(shí)地的去執(zhí)行，引領(lǐng)企業(yè)樹(shù)立數(shù)字化愿景，定戰(zhàn)略、調(diào)組織、引人才、塑文化。
1、前瞻思維：數(shù)字技術(shù)敏銳性、戰(zhàn)略洞察力
在科銳國(guó)際的調(diào)研報(bào)告中，前瞻性被認(rèn)為是數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)軍人物應(yīng)有的第一大特質(zhì)。
一把手應(yīng)當(dāng)具有前瞻性思維，前瞻性思維具體可以表現(xiàn)為對(duì)數(shù)字技術(shù)的敏銳性以及感知外界趨勢(shì)的戰(zhàn)略洞察力。這是數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力最為關(guān)鍵的一個(gè)要素，也是成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的首要條件。一把手的首要職責(zé)就是洞察趨勢(shì)和先機(jī)，然后去發(fā)起變革、引領(lǐng)變革。
數(shù)字技術(shù)的敏銳性指的是具有強(qiáng)烈的數(shù)字化意識(shí)，具備數(shù)字化應(yīng)用的感知能力、學(xué)習(xí)能力、運(yùn)用能力和創(chuàng)新思維。對(duì)數(shù)字化技術(shù)在業(yè)務(wù)中的應(yīng)用有好奇心和敏銳嗅覺(jué)，具有數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)能力和洞察能力。
戰(zhàn)略洞察力指的是能夠快速感知外界的變化，并做出準(zhǔn)確的判斷。通過(guò)洞察力識(shí)別企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)，判斷出轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)和方向，結(jié)合行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)，找準(zhǔn)自身的定位，使得企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境適配，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
2012年云計(jì)算剛出現(xiàn)時(shí)，不同企業(yè)家對(duì)云計(jì)算價(jià)值有不同的認(rèn)知。李彥宏認(rèn)為云計(jì)算實(shí)際上就是左手握右手，新瓶裝舊酒;馬化騰認(rèn)為這技術(shù)概念，也許一百年后有價(jià)值;馬云卻認(rèn)為很重要，是顛覆性的事情。貝佐斯在亞馬遜云建設(shè)上投入大量資源，雖然最初幾年因?yàn)椴挥煌顿Y者詬病，但如今亞馬遜AWS已經(jīng)成為全球市場(chǎng)份額最大的云計(jì)算廠(chǎng)商了。馬明哲認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，得云者得科技者的天下，云就是未來(lái)空中的房地產(chǎn)。他鼓勵(lì)平安在云轉(zhuǎn)型中抓住機(jī)遇，勇敢前行，平安在云計(jì)算上大力投入并積極進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。如今平安集團(tuán)已經(jīng)從一家金融公司轉(zhuǎn)型為一家金融科技公司。這些案例說(shuō)明，企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中，一把手對(duì)技術(shù)的敏銳度和戰(zhàn)略洞察力是非常重要的。
2、主動(dòng)學(xué)習(xí)：提高數(shù)字化認(rèn)知，學(xué)習(xí)數(shù)字化技術(shù)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型最根本是人的改變，而這必須從一把手開(kāi)始。從一把手的認(rèn)知改變開(kāi)始，要改變心智模式，主動(dòng)學(xué)習(xí)，不斷提升自己格局。一把手首先自己必須是一個(gè)快速的學(xué)習(xí)者，學(xué)習(xí)新的思維模式和技能，而不是過(guò)于依賴(lài)已有的成功經(jīng)驗(yàn)。一把手通過(guò)學(xué)習(xí)改變認(rèn)知后，才能推動(dòng)高管乃至整個(gè)組織的員工學(xué)習(xí)、改變認(rèn)知，促使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。
廣聯(lián)達(dá)董事長(zhǎng)刁志中認(rèn)為，“你永遠(yuǎn)賺不了認(rèn)知以外的錢(qián)，領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知就是企業(yè)發(fā)展的天花板，認(rèn)知的局限和思維的僵化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最大障礙。要打破認(rèn)知的天花板惟有持續(xù)的學(xué)習(xí)，外學(xué)標(biāo)桿，內(nèi)做復(fù)盤(pán)。”
一把手需要學(xué)習(xí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的相關(guān)知識(shí)、學(xué)習(xí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、人工智能等新一代技術(shù)有基本的了解，對(duì)其基本原理、發(fā)展前沿、行業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行深度學(xué)習(xí)。對(duì)數(shù)字技術(shù)的駕馭能力是數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的一項(xiàng)核心能力。一把手甚至還可以學(xué)習(xí)使用各種數(shù)字化工具，如直播軟件、協(xié)同辦公平臺(tái)、社交媒體等，親身體驗(yàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)的價(jià)值。
三一重工董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的學(xué)習(xí)極為關(guān)注，每天下班之后學(xué)習(xí)1.5小時(shí)，看了好的文章、好的書(shū)籍讓高管團(tuán)隊(duì)一同學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)完后必須分享，每個(gè)人寫(xiě)300-500字心得，寫(xiě)數(shù)字化日記。為了防止高管團(tuán)隊(duì)外包讓秘書(shū)寫(xiě)學(xué)習(xí)心得，梁穩(wěn)根要求高管必須脫稿發(fā)言并排名。每周的高管午餐會(huì)，30個(gè)高管回顧當(dāng)前數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的問(wèn)題，周六擴(kuò)大到80多個(gè)高管討論數(shù)字化轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，月例會(huì)讓更多人參加。
3、堅(jiān)定不移：保持堅(jiān)定的戰(zhàn)略決心和耐心，承擔(dān)重任和風(fēng)險(xiǎn)
在企業(yè)所有的行為中，轉(zhuǎn)型、變革最為困難，也最為冒險(xiǎn)。而且數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，而是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型中會(huì)出現(xiàn)新舊文化沖突、新舊勢(shì)力利益沖突、組織架構(gòu)調(diào)整的陣痛、短期內(nèi)難以見(jiàn)效甚至失敗等一系列難以預(yù)見(jiàn)的后果，只有一把手敢于承擔(dān)責(zé)任，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有很強(qiáng)的容忍度，在遇到挫折和瓶頸時(shí)，保持強(qiáng)大的戰(zhàn)略決心和耐心，有堅(jiān)韌不拔的抗壓能力，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才能向前推動(dòng)。
美的剛開(kāi)始數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，受到了來(lái)自外界媒體、政府等各方的質(zhì)疑和不理解。不少高管也不認(rèn)可方洪波的戰(zhàn)略思路，資本市場(chǎng)也不看好，美的集團(tuán)的市值從2013年約700億元，一度跌到約500億元。一位股東告訴方洪波：“大家不是懷疑美的的盈利能力，而是懷疑美的戰(zhàn)略方向有問(wèn)題。”那時(shí)候，集團(tuán)內(nèi)外的主流輿論都是方洪波的戰(zhàn)略方向選錯(cuò)了。面對(duì)重重壓力，方洪波頂住壓力往前走，仍然堅(jiān)持推動(dòng)三大戰(zhàn)略主軸、“632”系統(tǒng)、“三個(gè)一”等既定思路。方洪波相信自己的戰(zhàn)略判斷，他告訴高管們要做到4個(gè)“忍得住”：忍得住員工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒體的不理解，忍得住社會(huì)的不理解。最終經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)證明了三大戰(zhàn)略主軸是正確的。
2018年，三一重工董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根在十三屆全國(guó)人大會(huì)上表示，“三一的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要么翻身，要么翻船!”。此外他還提出“3個(gè)3”戰(zhàn)略：3000億產(chǎn)值，3000工人，30000名工程師。三年之內(nèi)，從1700億產(chǎn)值做到3000億產(chǎn)值;人員構(gòu)成由30000名藍(lán)領(lǐng)工人壓縮到3000人;5000名工程師增加到30000名，三一未來(lái)要打造成為數(shù)字化、科技化企業(yè)，實(shí)現(xiàn)基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的科技公司。三一投入了上百億打造燈塔工廠(chǎng)。這些沒(méi)有一把手的戰(zhàn)略決心，是不可能推進(jìn)的。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的馬拉松，除了有決心，一把手還要有耐心，不要追求短期效益。美的從2012年開(kāi)始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在數(shù)字化1.0階段，僅在632項(xiàng)目上就耗費(fèi)了3年時(shí)間，才將所有的流程、數(shù)據(jù)和系統(tǒng)全部統(tǒng)一。三一也是摸著石頭過(guò)河，明知短期內(nèi)很難看到明顯的產(chǎn)出，但依然堅(jiān)持大手筆的投資，不求短期見(jiàn)效，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。作為一家軟件公司，廣聯(lián)達(dá)用了8年才實(shí)現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型。對(duì)于其他行業(yè)尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)過(guò)程可能會(huì)更長(zhǎng)。刁志中也說(shuō)過(guò)，“在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中千萬(wàn)不要想著能一步到位，必須按照事物的發(fā)展規(guī)律來(lái)。就像開(kāi)車(chē)一樣，不怕慢，就怕站，剛開(kāi)始慢一點(diǎn)沒(méi)關(guān)系，只要是往前走就可以，就怕原地不動(dòng)，所以步步為營(yíng)很關(guān)鍵。”
4、建立愿景：指明數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向，帶動(dòng)高管團(tuán)隊(duì)和全體員工全力投入
領(lǐng)導(dǎo)力不僅是一種特質(zhì)，更是實(shí)踐和行為。有了戰(zhàn)略決心和耐心、勇氣還不夠，還要有行動(dòng)力、執(zhí)行力。行動(dòng)力首先體現(xiàn)在數(shù)字化戰(zhàn)略的制定上，即使數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃可以聘請(qǐng)外部咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)或由CIO、CDO負(fù)責(zé)，但一把手絕不能置身事外，一把手自身需要想明白未來(lái)5-10年要成為一家什么樣的公司，為企業(yè)制定大的方向，并使數(shù)字化愿景與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致。清晰的使命、愿景、價(jià)值觀是領(lǐng)導(dǎo)力的源頭，只有建立清晰的數(shù)字化愿景，一把手才能感召和凝聚其他高管、員工，推動(dòng)內(nèi)部對(duì)轉(zhuǎn)型達(dá)成共識(shí)，并引領(lǐng)組織按照既定的路線(xiàn)圖和節(jié)奏前行。
1998年，華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型之初，聘請(qǐng)IBM團(tuán)隊(duì)做一個(gè)數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢(xún)項(xiàng)目(IT S&P)。項(xiàng)目規(guī)模雖然小，但公司最高領(lǐng)導(dǎo)層非常重視。項(xiàng)目組的所有重要研討，任正非都親自參與、全身心投入，也帶動(dòng)當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)孫亞芳、高級(jí)副總裁郭平深度參與。當(dāng)時(shí)研討內(nèi)容專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)很多，任正非雖然不一定都能明白，但他堅(jiān)持認(rèn)真聽(tīng)講。任正非的態(tài)度讓其他高層重視起來(lái)，并充分參與研討，共啟華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景，這對(duì)華為的管理變革和數(shù)字化戰(zhàn)略的形成起到了非常關(guān)鍵的作用。
5、推動(dòng)變革：調(diào)架構(gòu)、育人才、塑文化
一把手的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力還體現(xiàn)在調(diào)整組織架構(gòu)、培養(yǎng)數(shù)字人才和引領(lǐng)數(shù)字化文化的建設(shè)方面。
調(diào)整組織架構(gòu)體現(xiàn)在一是建立新的數(shù)字化組織，二是重構(gòu)原有組織架構(gòu)。首先，一把手應(yīng)牽頭建立專(zhuān)門(mén)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會(huì)(或辦公室)，作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂層組織，進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、跨部門(mén)、跨企業(yè)協(xié)調(diào)和統(tǒng)一部署。由一把手擔(dān)任委員會(huì)主席，更深度的參與到數(shù)字化進(jìn)程中。例如，蒙牛2020年啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成立集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室，由集團(tuán)CEO親自牽頭，信息部、銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部等各事業(yè)部一把手以及各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人共同組成，CIO擔(dān)任數(shù)字化轉(zhuǎn)型管理辦公室主任。
同時(shí)，一把手還要對(duì)原來(lái)的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，打破傳統(tǒng)科層制架構(gòu)，構(gòu)建以客戶(hù)為中心的敏捷型組織，使組織更加扁平化、柔性化、平臺(tái)化和生態(tài)化。而這一過(guò)程必然會(huì)涉及到大量裁員，導(dǎo)致人員動(dòng)蕩、風(fēng)評(píng)受損，只有一把手能下決定、擔(dān)責(zé)任，所以這也是一把手必須親自下場(chǎng)做。
為了打造數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，一把手還要具備數(shù)字化人才甄別、培養(yǎng)能力。在數(shù)字化人才極度緊缺的情況下，一把手必須在引進(jìn)和培育數(shù)字化人才中發(fā)揮關(guān)鍵作用，用高薪酬高福利吸引和留住這類(lèi)高智力人才，并投入精力親自培養(yǎng)員工，這也是數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力不可或缺的關(guān)鍵要素。新瑞鵬集團(tuán)為了培養(yǎng)員工的數(shù)字化能力，對(duì)員工進(jìn)行高密度的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，從2020年1月23日到4月8日，僅高層溝通會(huì)便召開(kāi)了88場(chǎng)，既有相關(guān)決策，又有數(shù)字化的教導(dǎo)和業(yè)務(wù)部署，CEO彭永鶴自己每天都要宣講四五場(chǎng)。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型還需要文化變革、塑造數(shù)字化文化。企業(yè)文化理論奠基人埃德加·沙因說(shuō)過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)者是文化創(chuàng)建者、管理者”。扎克伯格說(shuō)“80%的企業(yè)文化由創(chuàng)始人決定”。文化是一把手塑造的，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，一把手是數(shù)字化文化的第一推動(dòng)力，負(fù)有主要責(zé)任，能否推動(dòng)企業(yè)文化變革通常取決于他們。長(zhǎng)龍航空首席信息官薛蔚表示，互聯(lián)網(wǎng)文化與航空公司完全是兩個(gè)不同的文化。針對(duì)于文化與行為方式差異這一挑戰(zhàn)，只有一個(gè)辦法，那就是將航司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型定位為一把手工程，采取自上而下的強(qiáng)壓式改革。
方洪波在美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中親自牽頭、身體力行，力圖改變美的的企業(yè)文化。轉(zhuǎn)型之前，美的層級(jí)劃分嚴(yán)重。方洪波希望打破這種階層感，將企業(yè)文化氛圍轉(zhuǎn)變?yōu)槿ブ行幕?、平等的環(huán)境。“我講的是互聯(lián)網(wǎng)公司的文化，實(shí)際上是一個(gè)時(shí)代的文化，你怎么去尊重每一個(gè)個(gè)體”。方洪波取消了幾乎所有人的個(gè)人辦公室，電梯、餐廳里針對(duì)管理者的特殊待遇也被取消。方洪波還要求參與總部執(zhí)委會(huì)的每個(gè)管理者在重要決策事項(xiàng)上必須講自己的觀點(diǎn)，進(jìn)行集體決策，事業(yè)部層面也被要求建立管理委員會(huì)進(jìn)行集體決策，不能“一言堂”。方洪波還盡量在自己的辦公室使用玻璃墻，意即“隨時(shí)開(kāi)放，任何人都可以進(jìn)來(lái)”。
【小結(jié)】
一把手是企業(yè)轉(zhuǎn)型、變革的“船長(zhǎng)”和“舵手”。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是整個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革，面臨重重困難，需要改變認(rèn)知，建立前瞻性思維，學(xué)習(xí)新的數(shù)字化知識(shí)，并要要極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，共啟愿景，帶動(dòng)管理者和員工推動(dòng)各項(xiàng)工作的具體落地。
